经营分析到底在做什么？

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经营分析是什么？

经营分析是企业数据分析工作中的重要一环,它站在公司战略高度,对企业整体经营状况进行全面诊断和判断。经营分析的核心目标是判断公司经营是否符合预期,各项经营举措是否奏效。

具体来说,经营分析要关注的要点包括:公司整体利润水平、各业务单元的收入和成本、市场占有率、品牌影响力、组织运营效率等。这需要高层数据团队采取全局视角,综合各项业务和市场数据进行分析比较。

如果经营分析发现公司整体经营存在问题,如销售业绩不佳,利润增速放缓等,则需要将其细化为可操作的业务改进方向。例如,确定是哪些产品线的销售出现问题,是否涉及特定区域或客户群体,然后交由销售团队进行深入分析,查找问题根因并提出对策。

销售团队可以根据经营分析的结果,制定具体的销售计划、设定详细任务、加强销售过程监控、开展客户分层分析等专题分析工作。其他职能部门如产品研发、营销、供应链等也可以基于经营分析结果开展各自的专题分析,提升业务水平。

各业务部门根据经营分析结果,细化为具体的业务计划、监控任务、流程优化等工作。这种分工可以发挥各层级的数据团队应有的作用。

可以看出,经营分析和专题分析在企业数据分析体系中发挥着不同而相辅相成的作用。

高层数据团队进行前瞻性的经营分析,指出问题方向;

中基层团队承担具体的业务分析,提出解决方案，执行专题分析提高业务效率；

基层团队进行日常监控与结果统计,实时反馈业务运行情况。

不同层级团队各司其职,相互配合,共同推动企业经营目标的实现。这种合理的分工可以大幅提升企业数据分析的效能。

经营分析&业务分析

经营分析最初目的是协调业务部门和财务部门的分歧,使经营目标和预算指标保持一致。因此,开展经营分析时,业务部门、财务部门与战略发展部/总办（协调部门）三方都需要在场,共同审视经营情况。

之所以这样做,是因为各部门分析时易出现偏差。业务部门倾向夸大业绩和效益,低估成本;财务部门只看成本控制和预算指标。把这些分散的分析整合起来,就可能发现公司整体面临超支风险,经营目标完成困难。

经营分析需要不同部门放在同一张表上开诚布公地讨论,协调各方差异,形成对企业经营的共同判断,以推动经营目标的实现。这种集体分析的力量,弥补了单个部门分析的盲点,有利于公司整体利益最大化。

经营分析&财务分析

财务出的标准报表，受到国家《会计准则》的限制，更多是满足合规要求,但与经营实际需求还存在一定差距。

首先,报表科目设置和计算方式受会计准则限制,与业务流程存在差异,导致业务部门“看不懂”报表。

其次,财务报表多为结果数据,没有考虑业务过程,也没有业务分类标签,很难发现业务问题根源。

最后,由于财务系统和业务系统脱节,采购、报销业务环节的数据不一致,一体化分析困难。

简而言之,现有财务报表更侧重合规,而非支持业务分析决策。报表科目设置与业务需求不符,数据标签缺失,结果导向明显,这些都限制了报表的业务诊断价值。另外,财务系统和业务系统数据不一致也是一个重要症结。要提高财务报表的经营价值,需要在科目设置、运营标签、过程数据等方面进行优化改造,实现财务系统与业务系统的数据对接,这是进行一体化业财分析的基础。

经营分析的四大要点

要点一：业务分类。

企业内每个业务部门,都需要明确自己的工作如何支持公司的销售收入。业务与收入的关系,可以分为以下几类:

直接销售类:包括实体店、网络店、业务员等,通过直接面向客户销售产生收入；

促销支持类:通过提供优惠券、赠品、积分等促销手段,激励客户购买,促进产品销售；

产品研发类:通过改进产品功能、优化产品设计,提高产品吸引力,吸引更多客户购买；

供应保障类:进行生产、物流、客户服务等工作,保障产品供应,支持销售工作；

品牌宣传类:通过各种宣传手段提升品牌知名度和美誉度,间接促进销售收入。

各类业务通过不同方式促成销售,最终都会对公司收入产生直接或间接的贡献。业务部门需要明确自身职能属性,以便量化业务价值,进行贡献分析。

要点二：整体布局。

整体布局关注三个方面。

1、定经营目标：经营分析定目标，需要考虑长期规划，需要预留前期研发设计、生产线改良、MVP测试的时间，关注的是长期走势。

当然，根据业务不同，“长期”的范围是不一样的，但需要考虑：某些时间内以基建为主，某些时间内以冲量为主。

所谓长期规划，就是不要每个节点都考核利润，而是分阶段的，前期做好MVP，中期做推广，后期收割利润。每个阶段的投入力度，期望产出效果，分别控制。

2、清晰驱动力：达成目标有很多种模式，到底通过哪种模式达成目标，是需要提前思考清楚的。清晰驱动力，不但便于下级部门制定具体战术，而且在给非销售部门分配任务、规划预算的时候，驱动力定位是其拿钱的依据。

用户基数大，档次定位低：倾销战术，销售、促销、研发、供应、品牌。

用户基数大，档次定位高：爆款精品，销售、促销、研发、供应、品牌。

用户基数小，档次定位高：高端路线，销售、促销、研发、供应、品牌。

用户基数小，档次定位低：鸡肋市场，能搞就搞，不搞拉倒。

虽然都是销售部门挣得，但不同定位下，发挥主力作用的部门不太一样。

3、分阶段任务：为了让整体布局落地，还需要把宏观的目标，拆分为阶段性目标。经营分析，一定是自上而下，从目标出发，推导具体行动。因此整体布局非常重要。有了清晰目标，才有清晰的打法。有些公司试图用战术的努力，掩盖战略的懒惰，总是催着下边人“算清楚效益”，可整体布局看不见、摸不着。这时候算的数越多，脑子越混乱。

一纵一横拆解方法：纵向的，按价值链拆解，让上下游部门清晰任务。横向的，按渠道拆解，观察是否有足够市场空间完成目标。

要点三：数据打通。

传统中五码合一要求：预算编码、项目编码、商品编码、奖励资源编码、用户ID、五个代码要全部关联起来，每一笔钱，出自哪个项目（注意是业务上的项目，不是财务科目）用到哪个地方，要标识清楚。

这个限制主要是针对营销/品牌部门，这俩部门项目式费用最多，使用形式最眼花缭乱，其中浑水摸鱼机会也最多。简单来说，就是有销售产出的，要具体到哪一张订单，使用了哪个物资，谁领走了。无产出的，具体到哪个个体（设计师？宣传渠道？）产出了什么效果（设计图？宣传浏览量？）。

要点四：执行监控。

有了清晰的目标和任务分工，监控就容易做了，后续可按工作节点，查看每个部门是否完成任务。与一般分析不同，经营分析会特别关注外部环境与竞品，优先剔除外部影响。

经营分析怎么做？

前期工作准备

1、负责部门；谁对经营指标负责？

2、经营目标：用什么指标考核结果？

3、任务时间：在多长时间内完成目标？

4、资源投入：有多少资源可以使用？

5、经营现状：已完成多少目标？还差多少完成？

经营分析中：目标是核心。目标包括要考核什么指标，要做到多少，这二者缺一不可。目标清晰了，该如何梳理现状，该怎么拆解过程指标，都一并清晰。这一点切不可少。

搭建经营分析体系

第一步：把KPI指标，分解到月份，为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据。拆解指标有两种基本方法：

1.按照去年同期水平（适用于有1年以上发展历史），按照其他同级别经营部门的同期水平，计算出每个月占全年指标的权重，之后进行拆解。

2.按照投入产出比拆解，提前定好每个月资源投入力度，反推产出水平（适用于业绩主要营销投入产出的业务）。

第二步：把KPI指标，分解到部门，明确每个部门的责任。

注意：各部门认领目标，可能是领导直接摊牌/部门经理拍胸脯保证的，并不是计算的结果。不论这个目标是怎么来的，总之得有一个目标，这样后续才能考核进度。

第三步：监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题。

注意：实际VS目标的具体差异数值和达成率，一般都得计算。差异数值，用来衡量：有多大的坑需要填。达成率，则是用来看趋势向好还是趋势向坏。

第四步：用结构分析法+趋势分析法，找到5个子部门中，哪个部门问题更大。

常见场景：全体都差（意味着可能大环境不好）VS局部很差（意味着只是部分有问题）；排头兵很差（意味着增长潜力耗尽）VS小兄弟很差（意味着弱势小组动力不足）；持续差（意味着存在深层次问题）VS偶然差（意味着存在短期内重要影响因素）。

第五步：梳理KPI指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，简单诊断：问题由何而来，该做哪个方向的改进。

之所以要拆解过程指标，是因为过程指标，能反应具体操作中的问题。通过过程指标分析，能对具体经营动作，产生影响，从而更好促成经营目标的达成。

经营分析如何由浅入深

建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事。

目标实际完成多少，谁做的好，谁做的差？

做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成？

做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好？

好坏相抵，是否能整体达成目标？

如不能达成，是否有额外资源可以投足？

如果遇到细节问题，可以从整体经营分析报告中，拆分出分析专题，比如：《外部环境变化专题》、《用户特征分析专题》、《销售素质分析专题》等等。

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